“工廠的外單現(xiàn)在怎么樣?”這兩天,王剛開(kāi)著車(chē)頻繁穿梭于高密各大服裝廠,當(dāng)工廠老板猶豫是否承接電商訂單時(shí),他總要問(wèn)上這么一句。

　　此時(shí)此刻,王剛從對(duì)方身上看到的是幾年前的自己。原來(lái),外貿(mào)訂單和電商訂單完全是兩種不同的模式。前者批量大、交貨期長(zhǎng)、利潤(rùn)穩(wěn)定;后者卻呈現(xiàn)多批次少批量、快速返單、交貨期短的特點(diǎn)。

　　2012年,王剛第一次接下了互聯(lián)網(wǎng)品牌“韓都衣舍”的小微訂單。從最初“可有可無(wú)、干著玩”到“企業(yè)命脈、全依賴(lài)”,隨著外貿(mào)訂單和電商訂單的此消彼長(zhǎng),王剛內(nèi)心經(jīng)歷了從抵制到接受再到適應(yīng)的痛苦過(guò)程。

　　2015年9月,韓都衣舍在全國(guó)籌建3個(gè)完全適應(yīng)電商運(yùn)營(yíng)模式的生產(chǎn)基地,王剛成為了第一批試水者。他從一個(gè)普通供應(yīng)商變?yōu)檫@家電商在這一地區(qū)的“生產(chǎn)總代理”——統(tǒng)一接單后按照生產(chǎn)流程切分為若干模塊,調(diào)配給數(shù)十家工廠生產(chǎn),每個(gè)工廠由原來(lái)生產(chǎn)成衣到只承擔(dān)部分工序。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下,傳統(tǒng)服裝工廠的生產(chǎn)模式從被點(diǎn)滴滲透到?jīng)_擊調(diào)整,最終被完全顛覆。

　　眼下,王剛迫切需要找到足夠多的、能滿(mǎn)足電商生產(chǎn)需求的服裝廠,勸說(shuō)其共同完成一次顛覆性的變革?？烧业竭@些工廠、搭建生產(chǎn)平臺(tái)卻并不是一件容易的事。

　　尋找共鳴

　　馬役軍早在1986年就從事服裝加工,并于2004年6月創(chuàng)辦了自己的高密同潤(rùn)祥服飾有限公司。整整三十年,馬役軍都在生產(chǎn)外貿(mào)訂單,他見(jiàn)證了中國(guó)服裝業(yè)的外單生產(chǎn)模式的興衰。“一直以來(lái),工廠承接日韓外貿(mào)訂單,最大的一筆是40萬(wàn)件一個(gè)款,交貨期長(zhǎng)達(dá)近半年。”馬役軍創(chuàng)辦“同潤(rùn)祥”時(shí)正值中國(guó)服裝加工業(yè)最為鼎盛的時(shí)期,源源不斷的外單讓這家工廠產(chǎn)值最高時(shí)曾達(dá)到兩千多萬(wàn)元,雇傭了120多個(gè)工人。

　　原來(lái)上世紀(jì)90以后,全球服裝產(chǎn)業(yè)開(kāi)始向中國(guó)轉(zhuǎn)移。為了追求最低的采購(gòu)成本,這些每款數(shù)萬(wàn)、甚至數(shù)十萬(wàn)件大額外貿(mào)訂單有著極強(qiáng)的計(jì)劃性——以最低價(jià)格團(tuán)購(gòu)物料,尋找最便宜的加工基地,通過(guò)海運(yùn)貨輪統(tǒng)一運(yùn)送。

　　然而,2010年以后中國(guó)勞動(dòng)力成本持續(xù)增長(zhǎng)、原料價(jià)格不斷飆升,大量外單被成本更低的東南亞搶奪。日韓客商報(bào)價(jià)一降再降,能接的訂單就越來(lái)越少,開(kāi)工率不足無(wú)法發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)、節(jié)減成本,這又導(dǎo)致能接的訂單更加稀少,陷入惡性循環(huán)。馬役軍感嘆道,工廠工人從120多人銳減至30多人,廠房也閑置了一大片。

　　自知生意難有起色,原本馬役軍已萌生了放棄三十年的老本行、停產(chǎn)關(guān)廠的念頭,恰在此時(shí)王剛把韓都衣舍的電商訂單送上了門(mén)。不過(guò),馬役軍卻對(duì)完全不同的電商模式猶豫不決。

　　作為全國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌,韓都衣舍依托互聯(lián)網(wǎng)打造的“多款少量、快速返單”的電商模式與中國(guó)服裝業(yè)固有的大單生產(chǎn)基因格格不入。生產(chǎn)電商訂單究竟能否盈利,成了馬役軍最大的顧慮。

　　事實(shí)上,王剛與馬役軍有著相似的遭遇,都經(jīng)歷了外單由盛而衰的痛苦,都曾想過(guò)關(guān)停轉(zhuǎn)行。

　　2010年,王剛創(chuàng)辦的大禹服裝有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“大禹服裝”)曾是日本第四大服裝企業(yè)島村公司童裝的主要供應(yīng)商,最多時(shí)每年高達(dá)4000萬(wàn)元外單?？扇缃?他卻再也沒(méi)能接到一個(gè)外單,訂單全部來(lái)自韓都衣舍。

　　王剛講述道,2012年6月工廠里突然闖入了一位不速之客。經(jīng)過(guò)介紹,他才知道這是一位來(lái)自“韓都衣舍”的業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)尋求合作、代為加工。當(dāng)這位不速之客拿出訂單后,王剛大吃一驚,對(duì)方只有三筆訂單,每單只有300件,遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于自己設(shè)定的最低開(kāi)機(jī)量。不過(guò),王剛并未一口回絕,而是抱著一股“干著玩”的心態(tài),接下了有史以來(lái)的最小訂單。

　　當(dāng)王剛把訂單送至工人手中時(shí),卻遭到了工人的抵制,有的工人甚至懷疑,“這300件是樣品吧”。因?yàn)樵谟∪玖鞒讨?光是校正顏色就要浪費(fèi)近10米。一件衣服,用布料1.5米左右,外單一次就采購(gòu)十幾萬(wàn)米,調(diào)色浪費(fèi)的布料可忽略不計(jì)。電商小單模式,一次只采購(gòu)300米,可染色的長(zhǎng)車(chē)轉(zhuǎn)一圈就需要450米。

　　“盡管當(dāng)時(shí)開(kāi)出了比外單高出一倍利潤(rùn)的價(jià)格,但交貨后一核算,還是賠了錢(qián)。”王剛坦言,電商訂單雖多,但要掙到錢(qián),卻并非是一件容易的事。

　　顧慮重重

　　2013年大禹服裝的外貿(mào)訂單與電商訂單此消彼長(zhǎng)、各占一半時(shí),王剛的憂(yōu)慮與馬役軍今天的顧慮幾乎如出一轍。

　　生產(chǎn)大小訂單工序一樣,可生產(chǎn)效率卻大大降低。如,工人生產(chǎn)三五百件訂單剛剛熟練就已結(jié)束,換款就要重新適應(yīng);外單幾十萬(wàn)件一個(gè)款,制版、打樣只要一次,可韓都衣舍有時(shí)一上十幾個(gè)款,個(gè)別工序會(huì)因技工少而出現(xiàn)窩工。一般來(lái)說(shuō),生產(chǎn)兩千件衣服需五天,可300件也要3天,每天效率卻大大降低。在轉(zhuǎn)速飛快的服裝業(yè),效率就是利潤(rùn)。

　　同時(shí),電商訂單對(duì)工人的要求也比外貿(mào)訂單的高。外單完全來(lái)樣加工,嚴(yán)格按其要求生產(chǎn),“哪怕是三條腿的褲子”;韓都衣舍全球買(mǎi)版要根據(jù)中國(guó)人的身材改制,要求工廠符合整體風(fēng)格并具有一定的設(shè)計(jì)能力。外單進(jìn)入的是實(shí)體店,銷(xiāo)售人員可對(duì)服裝做最后的修整,可電商產(chǎn)品入庫(kù)后直接銷(xiāo)售給顧客,對(duì)最終產(chǎn)品有著更嚴(yán)的要求。由此,工廠就要為工人開(kāi)出更高的薪水。

　　2013年,王剛原本打算以外貿(mào)訂單的利潤(rùn)貼補(bǔ)電商訂單,維系工廠運(yùn)轉(zhuǎn),可到了年底外貿(mào)訂單竟一個(gè)也沒(méi)有接到。這時(shí),他與妻子只能背水一戰(zhàn),對(duì)工藝流程進(jìn)行徹底調(diào)整,硬著頭皮承接電商訂單。二人甚至曾有“2014年虧損,就關(guān)停工廠”的決斷。

　　放棄了外單,王剛把20人組成的大流水線切分為兩條小流水線,以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)多批次小批量的節(jié)奏;培訓(xùn)員工快速反應(yīng)能力,以應(yīng)對(duì)韓都衣舍30天的首單交期;為縮短生產(chǎn)周期,工廠自行儲(chǔ)備了棉紗,滿(mǎn)足7至10天的快速返單需求……

　　“以前生產(chǎn)外單交貨期長(zhǎng),與外商聯(lián)系都是電郵往來(lái),今天不看明后天再回也行;可自從承接了電商訂單,也學(xué)會(huì)了微信、QQ,隨時(shí)隨地都要查看,一旦出現(xiàn)問(wèn)題5分鐘必須回復(fù),半個(gè)小時(shí)就要解決。”電商高速運(yùn)轉(zhuǎn),王剛整個(gè)人都像擰緊了的發(fā)條,隨時(shí)處于待命狀態(tài)。”

　　經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整,2014年大禹服裝開(kāi)始適應(yīng)了電商多款少量、快速返單的生產(chǎn)模式,完成了韓都衣舍1200多單(外單通常一年只有100多單),近四千萬(wàn)元的產(chǎn)值、幾乎趕上外單最高峰值。

　　說(shuō)起對(duì)電商生產(chǎn)模式的感受,王剛對(duì)馬役軍形容道,外單數(shù)量大,比拼的是規(guī)模,訂單下來(lái)就能預(yù)見(jiàn)到利潤(rùn)。為了實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存,電商對(duì)一款服裝首次下單通常只有三五百件用來(lái)試銷(xiāo),銷(xiāo)售的好就會(huì)多次追加訂單,追單數(shù)量往往多達(dá)數(shù)千。電商訂單有著不確定因素,生產(chǎn)首單時(shí)就像在播種,只有追單才是收獲,通常這一周期要三五個(gè)月才能見(jiàn)到收益。

　　最終王剛說(shuō)服了馬役軍嘗試轉(zhuǎn)型,畢竟沒(méi)有訂單工廠就只能關(guān)停。

　　徹底顛覆

　　全球服裝業(yè)的大轉(zhuǎn)移對(duì)于傳統(tǒng)工廠來(lái)說(shuō)是利空,但對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)品牌來(lái)說(shuō)卻是利好。“未來(lái)服裝產(chǎn)業(yè)是崇尚個(gè)性化、小而美的時(shí)代。”韓都衣舍董事長(zhǎng)趙迎光如是說(shuō)道,這決定了服裝產(chǎn)業(yè)的訂單需求必將呈現(xiàn)出小微化趨勢(shì)。“2012年前,電商明顯處于弱勢(shì)地位,都是求著干、哄著干,還要打30%的預(yù)付款。”韓都衣舍生產(chǎn)企劃部總監(jiān)王廣頌指出,隨著電商崛起,越來(lái)越多規(guī)模企業(yè)開(kāi)始轉(zhuǎn)變觀念,愿意承接電商訂單,并按照電商模式進(jìn)行調(diào)整、轉(zhuǎn)型。

　　不過(guò)在王廣頌看來(lái),盡管傳統(tǒng)工廠自我改造后暫時(shí)滿(mǎn)足了電商的需求,但本質(zhì)上仍是按照傳統(tǒng)工業(yè)模式設(shè)立、運(yùn)營(yíng)的。2015年9月,韓都衣舍在山東高密、廣東東莞和虎門(mén)三個(gè)紡織重鎮(zhèn)嘗試著完全按照電商的需求重新構(gòu)建供應(yīng)鏈。

　　此前,韓都衣舍在高密有近百個(gè)工廠直供成衣,管理使其高效運(yùn)轉(zhuǎn)須耗費(fèi)大量人力財(cái)力;如今則指定1家作為“生產(chǎn)總代理”,承諾將足夠多的訂單交其調(diào)配。“生產(chǎn)總代理”將訂單按照生產(chǎn)流程切分為若干模塊,每個(gè)加盟工廠只承擔(dān)部分工序,一件服裝由N個(gè)工廠共同完成。

　　韓都衣舍只需在前期制定協(xié)作工廠的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn),中間給予承諾的訂單,后期把控產(chǎn)品質(zhì)量。作為“生產(chǎn)總代理”,王剛則負(fù)責(zé)訂單切分調(diào)配和整個(gè)平臺(tái)的建設(shè)、運(yùn)營(yíng)。目前,王剛已初步搭建起由2家紡紗廠、6家織布廠、4家染色廠、2家印花廠以及30多家服裝工廠組成的供應(yīng)鏈平臺(tái)。

　　韓都衣舍生產(chǎn)企劃部總監(jiān)王廣頌指出,一件服裝加工包括打版、裁剪、縫制、后整等環(huán)節(jié)。以前一個(gè)供應(yīng)商要兼顧所有工序,某個(gè)工序誤工,整條生產(chǎn)線就會(huì)停滯,現(xiàn)在工廠只做一個(gè)或幾個(gè)工序,效率更高、速度更快;工人專(zhuān)注于一個(gè)工序會(huì)更加熟練、品質(zhì)更有保證。而有的只負(fù)責(zé)裁剪的工廠已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)了價(jià)值不菲的自動(dòng)裁床,提升自動(dòng)化水平和生產(chǎn)效率。這些變革都契合了電商多款少量、快速返單的運(yùn)營(yíng)模式。

　　負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的鄧雯經(jīng)理認(rèn)為,電商訂單數(shù)量普遍較小,切分工序后就可將面料、工藝、品類(lèi)相同的訂單進(jìn)行歸類(lèi)合并,交由一家工廠完成,就可以獲得規(guī)模效應(yīng)。

　　高密眾和印花是江北最大的印花工廠,總經(jīng)理趙思久坦言,電商訂單小微化使大型印花工廠損耗太大,無(wú)法直接對(duì)接。通過(guò)整合形成一個(gè)區(qū)域供應(yīng)鏈,統(tǒng)一采購(gòu)就能對(duì)接規(guī)模更大、品質(zhì)更穩(wěn)定的原料供應(yīng)商。

　　在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代向互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代過(guò)度歷史背景下,王剛與馬役軍也必須做出痛苦的轉(zhuǎn)型。馬役軍面臨的是放棄部分工序,放棄原有生產(chǎn)模式,承接電商訂單;王剛則由管理上百工人變?yōu)楣芾頂?shù)十個(gè)工廠、上千個(gè)工人。

　　2015年10月,王剛管理這一平臺(tái)開(kāi)始試運(yùn)行,目前已承接韓都衣舍上千個(gè)訂單。但王剛坦言,韓都衣舍如何在淡旺季波動(dòng)下投放訂單、“生產(chǎn)總代理”如何組織平臺(tái)有機(jī)高效的運(yùn)作,若干協(xié)作工廠如何按期按質(zhì)完成生產(chǎn),尚需半年的磨合期。其中,協(xié)作工廠也須根據(jù)訂單數(shù)量不斷增減、調(diào)換、淘汰,這也是王剛勸說(shuō)馬役軍加盟的原因。

　　顛覆性的變革勢(shì)必伴生著艱巨的考驗(yàn)。王剛感到,目前尚在試水的供應(yīng)鏈平臺(tái)最為急缺的是行業(yè)管理人員。龐大的平臺(tái)、眾多的訂單、高速的運(yùn)營(yíng),一旦管控出現(xiàn)漏洞,不僅會(huì)波及整個(gè)供應(yīng)鏈體系,而且會(huì)對(duì)韓都衣舍的運(yùn)營(yíng)帶來(lái)沖擊。